5.1.
LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI.
ANTECEDENTES
·
Las
organizaciones dependen cada vez más de la TI para el funcionamiento del
negocio.
·
La TI
se vuelve cada vez más compleja.
·
El
riesgo operativo abarca a TI como un elemento del negocio.
·
La confidencialidad
de la información se ha visto comprometida y hay nuevas regulaciones.
·
Tenemos
marcos de mejores prácticas que recopilan las mejores prácticas para TI.
EL BALANCE ADECUADO
Marcos De Mejores Prácticas
Valor de los Estándares
Los estándares para administración de TI y seguridad son creados por
consenso de las mejores prácticas, que han sido discutidas por un grupo de
individuos de varias organizaciones.
·
No es
descubrir el hilo negro sentido común.
·
Ahorro
de recursos.
·
Utilización
de las Mejores Prácticas de otros en nuestro beneficio.
·
Estándares
de facto se refieren al mejor camino para actuar.
Ejemplo de Estándares Utilizados en TI
Estándares y Gobierno de TI
Ventajas y Desventajas de los Estándares
Ventajas
1. Utilización de mejores prácticas basadas en experiencias
de otras organizaciones.
2. Ahorro, ya que al desarrollar propias políticas es
costoso y poco exitoso.
3. En caso de outsourcing los niveles de servicio entre la
organización y el tercero tendrán mejor entendimiento y serán menos costosos.
4. Los auditores no tienen que crear sus propios estándares
para auditar.
Desventajas
1. Los estándares no cubren todos los temas en detalle.
2. No existe un estándar que abarque todos los temas
(gestión, seguridad, calidad, desarrollo, continuidad, etc.).
3. Se requiere de un esfuerzo de la organización, para
adoptar los estándares.
Consejos para Implementar
Consejos
1.
Hacer
un caso de negocio. Justificar en base a beneficios no a costos.
2.
Implementar
lo que da valor al negocio. Buscar resultados rápidos, ser práctico y realista.
3.
Aplicar
los estándares. Definir un Sistema de Gestión de procesos.
4.
Considerar
la arquitectura tecnológica para poder crecer.
5.
Al
implementar considerar procesos, tecnología y gente.
ITIL - Mejores Prácticas
Por mejores prácticas se
entiende un conjunto coherente de acciones que han tenido éxito en un
determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan
similares resultados. O bien son el conjunto de capacidades especializadas de
la organización para proporcionar valor a los clientes en forma de servicios.
Sin estas capacidades, una
organización de servicio no es más que un conjunto de recursos que de por sí es
relativamente de bajo valor e intrínseco para los clientes.
Las organizaciones son cada
vez más dependientes de la Tecnología de Información para soportar y mejorar
los procesos de negocio requeridos para cumplir las necesidades de los clientes
y de la propia organización.
En muchos casos, los
servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en su totalidad, en
estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio. Más allá de la
importancia de TI en la organización, la competitividad y las presiones
económicas se ven reflejadas en presiones para en lo posible disminuir el
presupuesto de TI.
Al mismo tiempo las
expectativas por la calidad, innovación y valor de TI continúan
incrementándose. Esto hace imperativo que las organizaciones de TI tomen un
enfoque orientado al negocio y al servicio en lugar de un enfoque centrado en
la tecnología.
ITIL, por sus siglas en
inglés (Information Technology Infrastructure Library) es una colección de
documentos públicos, que basados en procesos y en un marco de mejores prácticas
de la industria, permite la Gestión de Servicios de TI con calidad y a un costo
adecuado.
ITIL tiene que ver con todos
aquellos procesos que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para
la administración y operación de la infraestructura de TI, de tal forma que se
tenga una óptima provisión de servicios a los clientes bajo un esquema de
costos congruentes con las estrategias del negocio.
Establece que para una
adecuada Gestión de Servicios en las Tecnologías de Información es necesaria
una mezcla sinérgica entre tres factores: Personas, Procesos y Tecnología.
Beneficios que debe tener
una adecuada Gestión del Servicio en las Tecnologías de Información:
·
Maximiza la calidad del servicio apoyando al
negocio de forma expresa. Ofrece una visión clara de la capacidad del área IT
·
Aumenta la satisfacción en el trabajo mediante
una mayor comprensión de las expectativas y capacidades del servicio
·
Minimiza el ciclo de cambios y mejora los
resultados de los procesos y proyectos IT
·
Facilita la toma de decisiones de acuerdo con
indicador.
5.1.1.
Riesgo y conformidad
Riesgo se define como la incertidumbre del
resultado, ya sea positivo o negativo. La gestión de riesgos requiere la
identificación y el control de la exposición al riesgo, lo que puede tener un
impacto en el logro de una organización de los objetivos empresariales.
La
gestión del riesgo es un aspecto fundamental de la Gestión del Servicio. Los
servicios reducen los riesgos para el negocio del cliente, pero también generan
riesgos para los proveedores de servicios. Los clientes pueden compensar a los
proveedores de servicios por estos riesgos de diversas maneras, pero
fundamentalmente con el pago de los servicios (algo que no es posible con
proveedores del tipo I).
Riesgos para los proveedores de servicios
Los riesgos para los proveedores de servicios
surgen cuando la incertidumbre del negocio del cliente se combina con
incertidumbres en sus operaciones. Estos riesgos tienen un efecto negativo a lo
largo de las distintas fases del Ciclo de vida. Es conveniente que los riesgos
se comuniquen en términos financieros, ya que se pueden usar como indicadores
en lugar de medidas.
Transferencia de Riesgo
•No solo
está el reducir los riesgos para el negocio, sino también la transferencia de
riesgo para el prestador de servicios.
ITIL distingue los siguientes tipos de riesgos:
·
Riesgos
de contrato (un contrato contiene acuerdos formales y legalmente
vinculantes entre clientes y proveedores de servicios): Los riesgos de que el
proveedor de servicios haga imposible el cumplimiento de acuerdos contractuales
son riesgos estratégicos, ya que no sólo suponen una amenaza para la producción
sino que también deterioran la confianza de cara al futuro. El efecto de los
riesgos de contrato y los peligros subyacentes se puede extender a más de una
función del proceso. El cliente no hace distinciones entre las diversas fuentes
de riesgo. Una gestión eficaz de los riesgos exige una buena coordinación
durante todo el Ciclo de vida.
·
Riesgos
de diseño: Los clientes esperan que los servicios tengan un efecto
concreto sobre el rendimiento de los activos, que desde su punto de vista es
una funcionalidad. Siempre existe el riesgo de que los servicios den resultados
no deseados. Este riesgo de rendimiento suele ser resultado de un diseño
deficiente.
·
Riesgos
operativos: Todas las organizaciones deben hacer frente a riesgos
operativos. Desde el punto de vista de la Gestión del Servicio se distinguen
dos tipos: los riesgos para las unidades de negocio y los riesgos para las
unidades de servicio.
·
Riesgos
de mercado: Una buena Gestión del Servicio contribuye a reducir los
riesgos competitivos a través del aumento de la escala y el alcance de la
demanda de un Catálogo de Servicios. Otra posibilidad consiste en modificar los
contenidos del Catálogo de Servicios para ofrecer a los clientes la profundidad
y flexibilidad que desean. Los riesgos de mercado se pueden reducir
mediante:
Diferenciación: Desde el punto de vista del
cliente, los activos escasos y complementarios son los más interesantes. Los
proveedores de servicios se pueden concentrar en ofrecer los activos
importantes que otros no han proporcionado. Los mercados sin servicio o con
servicio insuficiente son los que presentan las mejores oportunidades.
Consolidación: La consolidación de la demanda reduce los
riesgos financieros para los proveedores de servicios, así como los riesgos
financieros para el cliente.
ITIL se centra en brindar servicios de alta
calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable.
Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo
procesos-personas-tecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar
procesos estándar ayudados de la tecnología para lograr la satisfacción de las
personas, usuarios de los servicios de TI.
Manejo del riesgo:
De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones proyectos TI.
De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones proyectos TI.
5.1.2
Gestión de Cambios
Introducción y Objetivos
El objetivo primordial de
la Gestión de Cambios es que se realicen e implementen
adecuadamente todos los cambios necesarios en la infraestructura y servicios TI
garantizando el seguimiento de procedimientos estándar.
La Gestión de Cambios debe
trabajar para asegurar que los cambios:
·
Están
justificados.
·
Se llevan
a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI.
·
Están
convenientemente registrados, clasificados y documentados.
·
Han sido
cuidadosamente testeados en un entorno de prueba.
·
Se ven
reflejados en la CMDB.
·
Pueden
deshacerse mediante planes de "retirada del cambio" (back-outs) en
caso de un incorrecto funcionamiento tras su implementación.
Las actividades principales de
la Gestión de Cambios se resumen sucintamente en el siguiente
diagrama:
Los principales beneficios
derivados de una correcta gestión del cambio son:
·
Se reduce
el número de incidentes y problemas potencialmente asociados a todo cambio.
·
Se puede
retornar a configuraciones estables de manera sencilla y rápida en caso de que
el cambio tenga un impacto negativo en la estructura TI.
·
Se reduce
el número de "back-outs" necesarios.
·
Los
cambios son mejor aceptados y se evitan "tendencias inmovilistas".
·
Se
evalúan los verdaderos costes asociados al cambio y por lo tanto es más
sencillo valorar el retorno real a la inversión.
·
La CMDB está
correctamente actualizada, algo imprescindible para la correcta gestión del
resto de procesos TI.
·
Se
desarrollan procedimientos de cambio estándar que permiten la rápida actualización
de sistemas no críticos.
La implementación de una adecuada
política de gestión de cambios también se encuentra con algunas serias
dificultades:
·
Los
diferentes departamentos deben aceptar la autoridad de la Gestión de
Cambios sobre todo en lo que respecta al cambio, independientemente de
que este se realice para solucionar un problema, mejorar un servicio o
adaptarse a requisitos legales.
·
No se
siguen los procedimientos establecidos y, en particular, no se actualiza
correctamente la información sobre los CIs en la CMDB.
·
Los
encargados de la Gestión de Cambios no conocen a fondo las
actividades, servicios, necesidades y estructura TI de la organización
incapacitándoles para desarrollar correctamente su actividad.
·
Los
Gestores del Cambio no disponen de las herramientas adecuadas de software para
monitorizar y documentar adecuadamente el proceso.
·
No existe
el compromiso suficiente de la dirección por implementar rigurosamente los
procesos asociados.
·
Se
adoptan procedimientos excesivamente restrictivos que dificultan la mejora o
por el contrario el proceso de cambio se trivializa provocando una falta de
estabilidad necesaria para la calidad del servicio.
Gestión
de Cambios: Perspectiva general
Objetivo Procesal: Controlar el ciclo de vida de todos
los Cambios. El objetivo primordial de la Gestión de Cambios es viabilizar los
cambios beneficiosos con un mínimo de interrupciones en la prestación de
servicios de TI.
Denominación en inglés: Change Management
Definición del proceso
ITIL V3 introduce
el concepto de Modelo
de Cambio. La
definición de diferentes tipos de cambios mediante modelos de cambios sirve
para la clasificación de cambios; además, también se muestra cómo tratar los
diferentes tipos de cambios, es decir, según qué reglas deben tratarse dichos
cambios. Estas reglas también establecen quién puede autorizar qué cambios en
la organización.
Los cambios de emergencia son
autorizados en ITIL V3 por el Consejo Consultor para Cambios de Emergencia
(ECAB), que en ITIL V2 se denominaba "Emergency Committee (EC)".
El proceso ITIL V3 Gestión
de Cambios abarca
los siguientes subprocesos:
Subprocesos
Soporte a la Gestión de Cambios
·
Objetivo
Procesal: Proveer plantillas y orientación para la autorización de cambios, y
facilitar información sobre cambios activos y proyectados a los encargados de
otros procesos de Gestión de Servicios de TI.
Registro y Pre Evaluación de
Solicitudes de Cambio
·
Objetivo
Procesal: Descartar aquellas Solicitudes de Cambio que no contengan toda la
información necesaria para su evaluación o que no resulten viables.
Clasificación de Solicitudes de Cambio
·
Objetivo
Procesal: Verificar que la prioridad de un Cambio propuesto haya sido
determinada correctamente por el proponente y determinar el nivel de autoridad
adecuado para aprobar o rechazar determinadas Solicitudes de Cambio (RFC).
Evaluación de Solicitudes de Cambio
Urgentes - ECAB
·
Objetivo
Procesal [Evaluación de Solicitudes de Cambio Urgentes por parte del ECAB]:
Autorizar, ajustar o rechazar una Solicitud de Cambio Urgente lo antes posible.
Se recurre a este proceso cuando los procedimientos regulares de Gestión de
Cambios no son aplicables, dada la acción inmediata requerida en casos de
emergencia.
Evaluación de Cambios - Gestor de
Cambios
·
Objetivo
Procesal [Evaluación de Cambios por parte del Gestor de Cambios]: Autorizar o
rechazar un cambio propuesto, así como asegurar una programación preliminar y
la incorporación del mismo al Calendario de Cambios.
Evaluación de Cambios - CAB
·
Objetivo
Procesal [Evaluación de Cambios por parte del CAB]: Autorizar o rechazar un
cambio propuesto, así como asegurar la programación preliminar y la
incorporación del mismo al Calendario de Cambios.
Programación de Cambios
·
Objetivo
Procesal: Acordar la programación preliminar para la implementación de cambios
y asignar responsabilidad por la implementación de los mismos a la Gestión de
Proyectos y la Gestión de Ediciones.
Evaluación de Cambios (Revisión
Post-Implementación)
·
Objetivo
Procesal: Evaluar la implementación de cambios y los resultados obtenidos, de
manera que se constate la presencia del historial completo de actividades para
referencia futura, y asegurar que se hayan analizado errores y aprendido
lecciones.
Términos ITIL
Jerarquía de Autorización de Cambios
·
Define
a quién le corresponde evaluar los cambios propuestos, según el nivel de riesgo
de los mismos.
Modelo de Cambio
Los Modelos de Cambio describen
procedimientos para el manejo de cambios recurrentes. Por lo general, son
provistos por el Gestor de Cambios en cada uno de los renglones de Cambio de
Estándar (poco riesgo, cambios pre-autorizados).
Registro de Cambio
·
Contiene
todos los detalles de un Cambio, documenta su ciclo de vida y dónde se define a
manera de adición, cambio o remoción de cualquier objeto que pueda afectar los
servicios de TI.
Calendario de Cambios
·
Es
una lista de todos los Cambios aprobados y las fechas tentativas de su
implementación.
Revisión Post Implementación (PIR)
·
La
Revisión Post Implementación (Post Implementation Review, PIR) tiene lugar tras
la implementación de un Cambio. Determina el éxito de un Cambio y su
implementación, e identifica oportunidades para mejorar el proceso.
Previsión de Cese de Servicios (PSO)
·
La
Previsión de Cese de Servicios (Projected Service Outage, PSO) es una lista de
todas las desviaciones esperadas en la disponibilidad de los servicios en el
Acuerdo de Nivel de Servicio.
Solicitud de Cambio - RFC
·
La
Solicitud de Cambio (Request for Change, RFC) es una requisición formal de
Cambio en espera de ser implementada. Incluye detalles del Cambio propuesto, y
puede estar en formato electrónico o en papel. Las siglas (en inglés) RFC a
menudo se usan equivocadamente para referirse al Registro de Cambio o al Cambio
mismo.
Plantilla para Solicitudes de Cambio
Es una plantilla usada cuando se
solicita formalmente un Cambio. Los pedidos de cambio incluyen detalles del
Cambio propuesto, y pueden estar en formato electrónico o en papel.
Información adicional
Métricas ITIL y listas de
control
Roles ITIL
Gestor de Cambios - Propietario de Proceso
·
El
Gestor de Cambios controla el ciclo de vida de todos los Cambios. Su objetivo
primario es viabilizar la realización de Cambios beneficiosos con un mínimo de
interrupciones en la prestación de servicios de TI.
·
En
caso de Cambios de gran envergadura, el Gestor de Cambios buscará la
autorización del Comité de Cambios.
Consejo Consultor para Cambios (CAB)
·
Se
trata de un grupo de personas que aconseja al Gestor de Cambios en la
evaluación, establecimiento de prioridades y programación de cambios.
·
El
Consejo Consultor para Cambios (Change Advisory Board, CAB) se compone de
representantes de todas las áreas de la organización de TI, la empresa, y
terceros como, por ejemplo, suministradores.
Consejo Consultor Cambios de Emergenc.
(ECAB)
·
Se
trata de un subgrupo del Comité de Cambios que toma decisiones relacionadas con
cambios de emergencia cuyo impacto es significativo.
·
La
membresía en el Consejo Consultor para Cambios de Emergencia (Emergency Change
Advisory Board, ECAB) puede decidirse al convocar una reunión, y dependerá de
la naturaleza y urgencia del cambio.
Propietario del Cambio
·
Se
trata de una persona que propone un cambio y que cuenta con una asignación
presupuestaria para su implementación.
·
En
la mayoría de los casos, el Propietario del Cambio coincide con quien da inicio
a una Solicitud de Cambio (RFC).
·
Generalmente,
los Cambios son responsabilidad de funcionarios de Gestión de Servicio (por
ejemplo, del Gestor de Problemas, o del Gestor de Capacidad) o de miembros de
la dirección de TI.
5.1.3.
Información y balance de tecnología.
Tecnología:
En este estudio la Parte de Tecnologías de Información está enfocada a la recopilación de información necesaria para encontrar y solucionar la mala seguridad de la esta. Tomando como herramientas modelos de análisis de riesgos para ayuda de toma de decisiones con respecto a la prevención de problemas que se vallan presentando. Los seguridad de la información se enfocan en el área de informática porque es el encargado de que los equipos que manejan la información trabajen adecuadamente pero el estudio se generaliza en la estructura de la empresa para puntualizar donde se origina las fallas.
Innovación:
Como el proyecto es una innovación de servicio, se apoya de normas y modelos de análisis de riesgos ya antes utilizados lo cual la innovación de esta es con respecto a la empresa que se le está realizando el estudio ya que nunca a implementado este tipo de análisis en la seguridad.
Como el proyecto es una innovación de servicio, se apoya de normas y modelos de análisis de riesgos ya antes utilizados lo cual la innovación de esta es con respecto a la empresa que se le está realizando el estudio ya que nunca a implementado este tipo de análisis en la seguridad.
5.1.4
Gestión de Operaciones
Visión general
La Gestión
de Operaciones es
la unidad responsable del mantenimiento y la gestión continua de la
infraestructura de la organización TI, y se centra especialmente en asegurar
que los servicios cumplen los niveles acordados.
En otras palabras, podríamos
decir que la Gestión de Operaciones engloba todas las actividades del día a día
dedicadas al mantenimiento de la infraestructura y a asegurar que los servicios
se están prestando con normalidad.
A continuación, resumiremos
algunos aspectos clave de la Gestión de Operaciones:
Trabaja para asegurar que un
dispositivo, sistema o proceso está funcionando.
Lleva a cabo los planes.
Está enfocada a las
actividades a corto plazo, aunque éstas generalmente se repiten durante un
largo periodo de tiempo.
El equipo que ejecuta estas actividades
ha de estar muy especializado, por lo que a menudo requiere de una formación
específica.
Hay una tendencia a
establecer acciones repetitivas y fiables para asegurar el éxito de la
operación del servicio.
Es en la Gestión de
Operaciones es donde el valor real de la organización se mide y distribuye.
Depende directamente de las
inversiones tanto en equipamiento como recursos humanos.
El valor generado debe
superar el coste de la inversión y otros gastos indirecto
La fase de Operación
del Servicio es,
sin duda, la más crítica entre todas. La percepción que los clientes y usuarios
tengan de la calidad de los servicios prestados depende en última instancia de
una correcta organización y coordinación de todos los agentes involucrados.
Todas las otras fases del
Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo último que los servicios sean
correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el
cliente con los niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una
correcta estrategia, diseño y transición del servicio si falla la “entrega”.
Por otro lado es
prácticamente imposible que la fase de Mejora Continua del
Servicio sea
capaz de ofrecer soluciones y cambios sin toda la información recopilada
durante la fase de operación.
Los principales
objetivos de la
fase de Operación del Servicio incluyen:
Coordinar e implementar
todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la prestación de
los servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.
Dar soporte a todos los
usuarios del servicio.
Gestionar la infraestructura
tecnológica necesaria para la prestación del servicio.
Uno de los aspectos esenciales
en la Operación del Servicio es la búsqueda de un equilibrio entre estabilidad
y capacidad de respuesta.
La estabilidad es necesaria
pues los clientes requieren disponibilidad y muestran resistencias al cambio.
Por otro lado las necesidades de negocio cambian rápidamente y eso requiere
habitualmente rapidez en las respuestas.
Normalmente los cambios
correctamente planificados no tienen que afectar a la estabilidad del servicio
pero esto requiere la colaboración de todos los agentes implicados en la Operación
del Servicio que deben aportar el feedback necesario.
Para evitar los problemas de
inestabilidad es conveniente adoptar una actitud proactiva que permita dar
respuestas a las nuevas necesidades de negocio de una forma progresiva. La
actitud reactiva provoca que los cambios sólo se implementen cuando la
organización TI se ve obligada a responder a estímulos externos lo que
usualmente provoca un estado de “urgencia” que no es conducente a una correcta
planificación del cambio.
Es también esencial encontrar
un correcto equilibrio entre los procesos de gestión internos orientados a
gestionar y mantener la tecnología y recursos humanos necesarios para la
prestación del servicio y las demandas externas de los clientes.
La organización TI no debe
comprometerse en la prestación de servicios para los que carezca de capacidad
tecnológica o los necesarios recursos humanos ni tampoco caer en el error de
engordar en exceso la infraestructura TI encareciendo innecesariamente el coste
de los servicios prestados.
La gestión estratégica para
servicios de TIs el proceso responsable de definir y mantener la perspectiva,
posición, planes, y patrones de una organización con respecto a sus servicios y
la gestión de los mismos. Una vez que la estrategia ha sido definida, la
gestión estratégica de servicios de TI también es responsable de garantizar que
se logren los resultados previstos del negocio.
Propósito
Articular la forma en la que el
proveedor de servicios va a lograr el cumplimiento de los objetivos del
negocio. Establecer el criterio para decidir qué servicios será más adecuados y
la forma más efectiva y eficiente de gestionarlos.
Objetivos
·
Identificar oportunidades que puedan beneficiar
a la organización mediante el análisis del ambiente interno y externo del
proveedor de servicios.
·
Identificar restricciones que puedan evitar: el
logro de resultados del negocio, la entrega de servicios o gestión de
servicios; y definir cómo eliminar o disminuir su efecto.
·
Acordar la perspectiva de los proveedores de
servicio y revisarla regularmente.
·
Establecer la relación del proveedor con sus
clientes y otros proveedores.
·
Producir y mantener el plan de estrategia y
asegurar que todos los interesados tengan copias actualizadas.
·
Asegurar que los planes estratégicos hayan sido
traducidos en planes tácticos y operacionales para cada unidad organizacional.
·
Gestionar cambios a estrategias y documentos
relacionados.
Alcance
Se aplica a la organización o a
cualquier unidad de negocio como un todo.
Actividades
Evaluación de estrategia:
• Analizar
del ambiente interno.
• Analizar
del ambiente externo.
• Definir
del mercado.
• Identificar
factores estratégicos de la industria.
•
Establecer objetivos.
– Generación de estrategia,
evaluación y selección:
• Determinar
la perspectiva (visión).
• Generar
una posición (políticas).
• Desarrollar
un plan (planes).
•
Adoptar patrones de acción (acciones).
– Ejecución de estrategia
Desarrollar activos estratégicos
·
Activo de servicio [service asset].
Cualquier recurso o competencia de
un proveedor de servicios.
·
Recurso [resource].
Un término genérico que incluye la
infraestructura de TI, personas, dinero o cualquier cosa que pueda ayudar a
entregar un servicio de TI. Los recursos son considerados como activos de una
organización.
1 y 2. El proveedor de
servicios de TI depende de ciertos recursos (personas, servidores, etc.), la
parte tangible. Y a su vez se depende de ciertas competencias para entregar un
servicio. Si nos remitimos al gráfico, si sólo se desarrollan o se tienen las
competencias en un primer nivel (recuadro blanco).
3. De mantenerse esta
situación a largo plazo, sobre esta cantidad de recursos con esta relación de
nivel de competencias, solo se podrá cumplir con la tercera parte de los
niveles de servicio que el negocio necesita, a su vez solo se podrá ayudar a
responder o a lograr en una tercera parte, y de lo que el negocio debería de
alcanzar para responder a los retos de la industria, de competencia, las
necesidades de los clientes, lo cual provocaría una falta de cobertura.
4.
Dando como resultado que el valor que se genere
sea mínimo, es decir, solo se lograría la estrella blanca.
5.
Lo que ocasionaría una falta de cobertura
(tercera parte) de los valores del negocio y no se estarían cubriendo los
espacios en el mercado, no se estaría generando valor en el negocio en el largo
plazo.
El proveedor de servicios debe
hacer crecer las competencias y los procesos o partes intangibles del servicio,
para que en el largo plazo se puedan cubrir al 100% el nivel del servicio que
espera el negocio.
Garantizar que se tienen los
mecanismos para ayudar a responder a los desafíos del mercado o las exigencias
del cliente, para dar un nivel más alto de valor (cubrir la totalidad de
estrellas) y generar así, un valor completo al negocio a largo plazo.
Es la habilidad de una
organización, persona, proceso, aplicación, servicio de TI u otro elemento de configuración
para llevar a cabo una actividad. Las competencias son activos intangibles de
una organización.
Esto provoca un círculo virtuoso,
ya que al mejorar el servicio brindado, mejoran los recursos, las capacidades y
las competencias del proveedor, para responder a las exigencias del negocio.
Activos del cliente
Los resultados del negocio y
el rendimiento de los activos del cliente son la base para el valor creado por
los servicios. Las necesidades del cliente se traducen en las cualidades de un
servicio.
5.2
Tendencias en gestión TI
El
despliegue de estrategias de virtualización, cloud computing e infraestructuras
unificadas está convirtiendo las tecnologías de automatización y control de la
entrega de servicios en piezas clave del nuevo centro de datos. Pero gobernar
estos entornos avanzados exige un enfoque integrado de la gestión de redes y sistemas
no siempre fácil de conseguir.
Aunque la
crisis económica parece no tener fin, la gestión del centro de datos seguirá
siendo este año una inversión prioritaria para las empresas. En un reciente
estudio, IDC concluye que los responsables TI prevén incrementar un 10% su
inversión en personal para sus centros de datos durante el presente año, tasa
que supone un crecimiento nueve veces superior al estimado por la firma
consultora para el gasto TI en su conjunto.
Los retos
de gestión que plantean las nuevas tendencias en TIC explican la prioridad que
los responsables de los centros de datos conceden a estas tareas. En la
actualidad, funciones como la automatización y el control de la entrega de
servicios se están convirtiendo en aspectos clave en el despliegue de
estrategias de virtualización, cloud computing y otras tecnologías emergentes.
Al mismo tiempo, la aparición de soluciones de infraestructuras unificadas
exige una visión cada vez más integrada de la gestión. Como resultado, la
gestión TI se complica.
“Todas estas nuevas tendencias introducen complejidad en la gestión desde dos perspectivas: unificación de tecnologías y procesos para entregar servicios, y necesidad de desplegar estos nuevos servicios de forma más rápida. Del mismo modo que estas nuevas tecnologías permiten mejorar la utilización de los recursos e infraestructuras de TI, una gestión inadecuada puede provocar el efecto contrario: servicios más caros y de peor calidad. Por ello, las herramientas que automatizan las distintas tareas y procesos de gestión se han convertido en piezas claves en el despliegue de estas tecnologías” afirma Félix Fernández, director de Soluciones de HP Software&Soluciones.
“Todas estas nuevas tendencias introducen complejidad en la gestión desde dos perspectivas: unificación de tecnologías y procesos para entregar servicios, y necesidad de desplegar estos nuevos servicios de forma más rápida. Del mismo modo que estas nuevas tecnologías permiten mejorar la utilización de los recursos e infraestructuras de TI, una gestión inadecuada puede provocar el efecto contrario: servicios más caros y de peor calidad. Por ello, las herramientas que automatizan las distintas tareas y procesos de gestión se han convertido en piezas claves en el despliegue de estas tecnologías” afirma Félix Fernández, director de Soluciones de HP Software&Soluciones.
Para Luis
Palacios, director de desarrollo de Negocio para Virtualización en la región
mediterránea de Cisco, durante las dos últimas décadas los servidores, redes y
almacenamiento que componen el centro de datos se han comportado como ‘silos
independientes’ generando ineficiencias e incrementando los costes operativos y
el consumo energético. En los últimos años, la virtualización y cloud computing
están ayudando a solventar algunos de estos problemas, al permitir consolidar
equipos y optimizar su uso, aumentar el espacio disponible en el centro de
datos y reducir el consumo energético.” No obstante, tanto la virtualización
como cloud computing -especialmente los de nube
privada- han contribuido a intensificar un problema ya de por sí crítico: la
complejidad de la gestión de un importante número de recursos desconectados
físicamente, a los que se suman los nuevos equipos virtuales”.
Según Palacios, la solución consiste en adoptar una arquitectura de
centro de datos con gestión unificada que reúna en un único sistema integrado
la computación, la red, el acceso al almacenamiento y la virtualización. “Esta
es precisamente la propuesta de Cisco con su plataforma UCS (Unified Computing
System). Basada en una firme alianza con los principales partners de la
industria, constituye un modelo que aplica la gestión integrada y combina un
‘dispositivo unificado’ de cableado único con una plataforma estándar para
optimizar la virtualización, reducir costes y proporcionar un suministro de
recursos dinámico que aumente la agilidad de las operaciones”.
“El principal reto de gestión que incorporan las nuevas tendencias es la
necesidad de integrar las diferentes porciones de gestión que provienen de
áreas muy distintas, de una forma uniforme (concepto de servicio), sencilla
(concepto de federación) y ágil (concepto de estandarización). Esto se consigue
si todas las soluciones han previsto la forma en la que van a comunicarse con
el resto, cómo van a publicar la información relevante para que sea usada por
diferentes usuarios”, explica Ricardo Usaola, director de Soluciones de Gestión
del Rendimiento de la Infraestructura de CA Iberia. La compañía provee esta
plataforma de integración de forma nativa en todas sus soluciones permitiendo
que los recursos puedan ser demandados tanto en entornos físicos, virtuales, de
cloud, etc. y pasen a formar parte del servicio en tiempo real.
Ante la necesidad de evolucionar hacia una gestión integral de las TIC,
“siguiendo la rueda del ciclo de vida del servicio”, según Luis Morán
Vicepresidente de itSMF España, las organizaciones pioneras están
evolucionando hacia la implantación de un mapa de procesos integral que abarque
desde el gobierno y el desarrollo, a la gestión del servicio, pasando por la
seguridad. “Todo ello basado en la normativa internacional y en los marcos de
referencia del mercado, de tal forma que se aproveche al máximo estas fuentes
de conocimiento mundiales, mientras los procesos internos de gestión de TI
quedan completamente alineados con la oferta de herramientas de los
fabricantes. Así, la implantación de estos productos del mercado es más
sencilla”.
Virtualización bajo
control
La complejidad y la necesidad de integración que introducen en la
gestión las nuevas tendencias tecnológicas aconsejan enfocar el problema de una
forma sistemática y global. Sin embargo, para mejor comprender los distintos
factores en juego conviene analizar la problemática analizando cada uno de
ellos, especialmente los de mayor influencia en los entornos TI actuales, como
la virtualización y automatización (y la proyección de ambas como tecnología
subyacente del modelo cloud computing), así como la planificación de recursos,
sin olvidar la garantía de entrega del servicio. La virtualización desempeña
hoy un rol cada vez más importante en las TI corporativas, “hasta convertirse
en parte fundamental de la estrategia de tecnología de las grandes y medianas corporaciones
y administraciones públicas por sus beneficios en cuanto a consolidación de
infraestructuras, ahorro de costes energéticos y de hardware, flexibilidad y
mejora de la gestión TI. Pero esto no sólo ha ocurrido en el centro de datos,
sino también en la gestión de los puestos de trabajo gracias a tecnologías de
virtualización del escritorio. Durante este año hemos visto también como
la pyme se ha metido de lleno en las tecnologías de virtualización después de
comprobar todas las ventajas que aporta a su negocio”, asegura Alejandro
Solana, director técnico de VMware Iberia
En la evolución de estas tecnologías está jugando a su favor el actual
periodo de incertidumbre económica. Según Alejandro Solana, “hacer más con
menos es la máxima
Tendencia: Es la dirección en
que se mueven los activos estudiados; la causa por la cual existen, es gracias
al equilibrio entre la oferta y la demanda.
ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios
TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El exceso o la falta de criterio es
su aplicación, han hecho que en la práctica haya más fracasos que éxitos en su
utilización, las principales causas de fracaso en los proyectos de “implementación”
de ITIL son:
·
Falta de reflexión sobre el concepto de servicio.
·
Falta de instrucciones de trabajo.
·
Falta de compromiso. La gestión de servicios basada en ITIL no es un
proyecto, es
·
un cambio cultural y así debe abordarse.
·
No basta con tener la herramienta hay que saber aplicarla.
·
Confusiones de conceptos de ITL.
ITIL es un enfoque hacia la eficiencia y eficacia en todos los procesos
del negocio, regularmente, al momento en que se definen los esquemas de trabajo
en una organización, no se sigue un orden ni una estructura, y se empieza a
crecer sin tener claros los límites dentro del trabajo. ITIL ayuda a definir un
esquema o modelo en el trabajo, para que exista un orden dentro de la compañía.
Lo que plante ITIL es alinear los servicios de TI con los requerimientos
del negocio;
Un conjunto de mejores prácticas, proveer un buen servicio.
Adoptar buenas prácticas puede ayudar a asegurar la alta calidad,
seguridad y
Confiabilidad en los servicios, creando un efectivo sistema de gestión.
Los roles para el análisis de tendencias, el reporte y la toma de
decisiones, un sistema de pruebas y reporte con la tecnología adecuada,
evaluación interna de los servicios, previamente a que la organización de TI
discuta los resultados de las pruebas con el negocio.
La tendencia de Gestión de Servicio TI se basa en la promoción y soporte
de aplicación de las mejores prácticas, marcos referenciales y estándares de
aceptación internacional, tales como ISO/IEC 20000, ITIL, ITSCMM, COBIT, MOF, ISO/IEC
-17799 – 2700X y otras.
Los proveedores de los servicios de TI no pueden seguir manteniendo su
enfoque en la tecnología y sus propias organizaciones, ahora tienen que
considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en sus
relaciones con los clientes1
Usualmente la gestión de servicios de TI involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organización para que estas prácticas sean exitosas.
Usualmente la gestión de servicios de TI involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organización para que estas prácticas sean exitosas.
Los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser:
·
Proporcionar una adecuada gestión de la calidad.
·
Aumentar la eficiencia.
·
Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI.
·
Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI.
·
Generar negocio.
Actividades que se
realizaron durante la unidad.
Portales
ITIL
COBIT
Cuadro
comparativo
|
Milano
|
|
|
ITIL
|
Cobit
|
|
·
Ofrecer un
marco común para todas las actividades del departamento it, como parte de la
provisión de servicios, basado en la infraestructura it.
·
aplicar el itil especialmente
en aquellas empresas que han integrado clientes y proveedores en sus
operaciones a través de redes de datos, como internet.
·
mejora
la comunicación con los clientes y usuarios finales a través de los diversos
puntos de contacto acordados.
·
se maneja
mejor la calidad y los costos de los servicios.
·
la administración tiene un mayor control, se
estandarizan e identifican los procedimientos, y los cambios resultan más
fáciles de manejar.
·
a través de
las mejores prácticas de itil se apoya al cambio en la cultura de ti y su
orientación hacia el servicio, y se facilita la introducción de un sistema de
administración de calidad.
·
Itil
proporciona un marco de referencia uniforme para la comunicación interna y
con proveedores.
·
Que el personal no se involucre y se comprometa.
·
la mejora
del servicio y la reducción de costos puede no ser visible.
|
·
ayuda
a las organizaciones a compararse con la competencia e implementar mejores
prácticas de objetivos de control y la tecnología relacionada
·
Generan
confianza y credibilidad hacía sus clientes
·
resulta un modelo ambicioso que requiere de profundidad en
el estudio, que se enriquece constantemente y provee de guías de auditorías
que por dificultades económicas y de gestión no hemos podido obtener.”
|
SISTEMAS
DE INFORMACION
¿QUÉ ENTENDEMOS POR SI DE UNA EMPRESA?
Conjunto formal de procesos
que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo a las
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la
empresa de acuerdo con su estrategia.
ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE
INFORMACION
Respecto a la colección de
datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa incluida el SI
y sobre todo lo que opera, queremos decir que los datos manipulados, generados
y almacenados en SI deben reflejar la percepción que en los mismos tienen las
personas que los utiliza a diario para desempeñar sus responsabilidades de la
empresa. De otro modo, el SI les impondría una estructura de datos poco natural
que probablemente entorpecería dicho desempeño. Ello implica que el diseño de
esa estructura lo que acabara siendo la base de datos del SI deberá reflejar
dicha percepción. Para conseguirlo es imprescindible que dichas personas
participen activamente en el diseño de la estructura de datos en cuestión.
La referencia a las
operaciones y a la toma de decisiones necesarias en las actividades de
dirección y control trata de enfatizar el hecho de que no solo existen necesidades
de información para coordinar acciones operativas, sino también para ayudar a
tomar decisiones y para ejercer el control que se considere adecuado en cada
uno.
La definición hace
referencia a funciones, procesos y estrategia de negocio. Con ello se pretende
decir explícitamente que el SI de una empresa debe estar al servicio de su
enfoque de negocios. Al fin y al cabo el SI es solamente uno mas de los
elementos que la empresa diseña y utiliza para con seguir sus objetivos, y es
por tanto imprescindible de manera explicita con ellos.
Las empresas necesitan que
determinada información fluya para coordinar sus acciones operáticas y que otra
información llegue a tiempo y organizada adecuadamente para que los decisores
tomen sus decisiones con el mayor conocimiento de causa posible.
EL
SI Y LA CADENA DE VALOR
El concepto de cadena de
valor distingue entre dos tipos de actividades básicas en toda empresa, las de
línea o básicas, normalmente representadas en la parte inferior del esquema
y que tienen que ver directamente con la
creación del valor y las de soporte, en las que las anteriores se apoyan para
coordinarse, compartir información etc.
La idea fundamental es que
el SI es un sistema mas al servicio de
una empresa y de sus objetivos y que, por tanto no es absoluto, independiente
de esos objetivos. El SI de una empresa no es independiente de su estrategia ya
que debe contribuir a ponerla en practica y con tal objetivo debe ser
planificado y diseñado, el SI puede diseñarse después de idea estrategia de
negocio, o al mismo tiempo que la misma. Los procedimientos adecuados son
distintos para un u otro caso; la necesidad de adoptar depende de cada
situación concreta y de lo que se pretenda
conseguir con el SI y las TI.
COMPARATIVO ADMINISTACION DE SISTEMAS VS ADMINISTRACION
DE SERVICIOS DE TI
|
ADMIN DE SISTEMAS
|
ADMIN DE SERVICIOS
|
|
Enfoque orientado a lo
tecnológico, técnico, orientado al usuario.
Poco enfoque al negocio y alto conocimiento tecnico
|
Enfoque orientado al negocio y al
servicio en lugar de enfoque centrado a la tecnología.
Los servicios
de TI conforman la base del modelo de negocio en su totalidad, en estos casos
las TI no brindan soporte al negocio, son el negocio
|
|
Su filosofía es automatizar todo, documentar todo, comunicar tanto como
sea posible, conocer recursos, conocer al negocio la seguridad no puede ser
una ocurrencia posterior, planifique y espere lo inesperado.
|
Su filosofía es concentrarse en la
calidad de los servicios, que este alineados a los objetivos de la
organización, gestión basada en procesos, reducir costos, mejorar la calidad
del servicio tanto a clientes externos como internos, aprovechar al máximo
las habilidades y experiencias del personal mejorando su productividad
|
|
La ventaja es que da un giro total a la empresa, tratando de poner a la
vanguardia la organización, ante las competencias automatizando sus procesos,
para asi disminuir el gasto de recursos humanos.
|
La ventaja es
que se preocupa mas por el cliente que por la tecnología buscan el bienestar
del cliente tratando de brindarle el mejore servicio.
|
EVOLUCION DE LA PLANIFICACION DE SISTEMAS DE
INFORMACION EN LA EMPRESA:
Fase I: La introducción de la informática en
la organización
La aparición Masiva de
la informática en la empresa tuvo Lugar a partir de los Sesenta. Los
Ordenadores eran unas máquinas de grandes dimensiones que necesitaban una
infraestructura excepcional para los tiempos como por ejemplo, falso suelo y
climatización muy exigente; su manejo estaba reservado a los especialistas, y
todo en el conjunto era extremadamente críptico Para Los hay informáticos. Esta
situación condujo al aislamiento progresivo del departamento de Procesos de
Datos (PD) del resto de la organización, creándose un clima en el que
informática se limitaba a servir las
demandas de mecanización de procesos administrativos y donde los usuarios, por
ignorancia genuina o porque tampoco les convenía entrar en un área que les
brindaba soluciones sin crearles demasiados problemas, se abstenían de
involucrarse en el quehacer de los primeros. El objetivo primordial de los
directivos al incorporar la informática a sus empresas era la reducción de los
costes de proceso de información; no en vano se ha documentado que las primeras
aplicaciones de los sistemas informáticos en las empresas fueron y siguen
siendo la contabilidad, la nómina y la facturación. Estos procesos son
puramente administrativos y las nuevas tecnologías permitían en aquel momento
hacer lo mismo que estaba haciendo hasta entonces pero de forma mucho más
eficiente y con mayor precisión.
Las daciones a tomar
eran sobre qué proyectos desarrollar antes y con qué recursos se tomaban a
nivel del departamento de PD y en general eran bastante obvias para la compañía
ya que la comparación sobre las aportaciones de distintos proyectos se podría
hacer mediante un análisis coste beneficio planteado en términos estrictos
económicos.
Fase II: Expansión anárquica de las aplicaciones
informáticas
Con la situación
descrita y habiéndose en general resulto los problemas de mecanización de los
procesos de transacciones básicos en las compañías, el departamento de
informática se ve progresivamente en la necesidad de hacer frente a peticiones
de usuarios que se refieren a problemas cada vez más complejos e imbricados con
el funcionamiento del negocio. En este estadio no es raro encontrar incipientes
sistemas de información formados por multitudes de aplicaciones transaccionales
disjuntas a veces interconectadas por otras aplicaciones que les sirven de cal
de comunicación. La disfuncionalidad es manifiesta, desde el punto de vista
puramente técnico como y más importante desde el punto de vista empresa. El
departamento encargado de los Sistemas de Información que ya se empieza a
llamar comúnmente departamento de SI y no de informática sigue siendo el
responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de
las unidades funcionales. Entre las razones más frecuentemente usadas para la
asignación de recursos destacan:
1. La facilidad de
implementar
2. La novedad y atractivo
tecnológico para el departamento de SI.
3. El poder de la unidad
funcional solicitante de la organización
4. El coste del desarrollo
a realizar.
Fase III: Coordinación SI-objetivos de empresa
En esta fase las grandes
inversiones necesarias para mantener una instalación informática funcionado y
tecnológicamente no obsoleta, juntamente con las quejas de los usuarios que no
ven sus necesidades cubiertas con la eficiencia a que estaban acostumbrados
cuando sus peticiones eran solamente de mecanización de procesos
transaccionales hacen que los máximas responsables de la compañía decidan
afrontar el problema de los SI desde un punto de vista global.
La situación más común
en estadio es la intervención directa de la alta selección de proyectos a
implementar. Esta manera de funcionar con intervención directa de la dirección
de la compañía en la toma de dicciones del departamento de SI es claramente
incoherente con las funciones que en principio debería tener el responsable de
SI ya que se produce ufana dilución de responsabilidades y crea confusión sobre
quien ostenta la responsabilidad de las decisiones tomadas. A partir de este
momento se establecen planes sistemáticos de definición de necesidades de información
coherente con el objetivo estratégico de las unidades funcionales de la
compañía.
Las secciones que siguen
presentes detalles y ejemplos de cómo llevar a cabo la tarea de planificar el
SI y adelantamos aquí que derribar la pared que sea levantado a lo largo de los
años no es un proceso fácil. El plan de SI además de contener los proyectos a
desarrollar explicita de manera clara e inequívoca las prioridades de la
compañía para la asignación de recursos en el área de las tecnologías de
información para que se puedan tomar decisiones durante el periodo de vigencia
del mismo de manera consistente con las decisiones que se tomaron en el momento
de la elaboración del plan y evitar por ejemplo problemas como el de la
compañía de seguros.
Fase IV: Interdependencia estrategia de la compañía-TI/SI
Superando el estado de
aislamiento de los planes de SI respecto a la estrategia de la compañía y
situados en la fase de dependencia formal de los planes de SI respecto de los
planes estratégicos de las unidades de negocio de que se trate la dirección
general se plantea el sacar mayor partido de las nuevas tecnologías de la
información. En muchos sectores industriales y de servicio aparecen ejemplos de
compañías que con un uso adecuado y novedoso de dichas tecnologías y no
necesariamente mediante los instrumentos informáticos o de telecomunicación más
avanzado, consiguen ventajas competitivas sostenibles.
Es difícil obtener
ventajas competitivas sostenibles si los planes de TI/SI se desarrollan de mare
pasiva solamente en función de la estrategia de la empresa y para apoyar a la
misma; es necesario algo más: integrar las posibilidades de los SI y de las TI
con la estrategia de la empresa en el momento de formularla.
En muchas ocasiones
incluso el procedimiento pasivo que solamente requiere el conocimiento de las
estrategias que la compañía desee llevar a cabo independientemente del proceso
que se haya seguido para llegar a ellas, es difícil implementación si no
existe:
1. Una cultura en la
organización que se sensible al potencial de la tecnología de la información.
2. Un conocimiento en el
departamento de SI de los objetivos de la empresa.
Los procedimiento de
alineamiento que parten de una estrategia de negocio prediseñada, pueden
resultar adecuados en muchas ocasiones por ejemplo cuando se ha diagnosticado
que las TI no son estratégicamente importantes ni tienen posibilidades de
convertirse en tales a medio plazo.
En ningún momento debe
de entenderse que el procedimiento descrito aquí es el única valido; simplemente
debe tomarse como una ilustración que los autores juzgan apropiada por reunir
las características más importantes que,
en su opinión deben exhibir este tipo de metodologías.
